Viime keväänä DB Schenker reagoi koronapandemian ensimmäiseen aaltoon nopeasti ja ketterästi. Poikkeusoloista huolimatta tavara liikkui ja laatu pysyi korkeana. Mitä tästä kokemuksesta opittiin?

Tälle ajalla tyypillisesti ja sopivasti round table -keskustelu DB Schenkerin asiantuntijoiden kesken hoidetaan Teamsin kautta. Mukaan ovat lupautuneet

  • Marjo Syvänen, lentotuonnin ja -viennin operatiivinen päällikkö
  • Juha Tuominen, pääkaupunkiseudun nouto- ja jakeluliikenteestä vastaava
  • Toni Kokkonen, DB Schenkerin ketjukumppanin Vähälä Yhtiöiden tuotantojohtaja, joka vastaa nouto- ja jakeluliikenteestä sekä logistiikkaratkaisuista Keski- ja Pohjois-Suomessa

1. Miten koronan vaikutus näkyi sinun omalla tontillasi?

Marjo Syväsen mukaan ihan aluksi näytti, että vaikutus lehtorahteihin ei olisi kovin suuri, mutta totuus selvisi pian. Reittivaihtoehtojen määrä väheni nopeasti, ja samalla työnteko- ja toimintamallit menivät uusiksi.

Osa teki töitä etänä, osa toimistolla. Lähityöstä ei voitu täysin luopua, koska varsinkin lentoviennissä lähetykset eivät ole vielä ihan paperittomia.

– Etätyö oli täysin uutta meidän tiimille, ja Teams tuli tutuksi. Sen opimme, että lento-operaatioita voidaan ohjata niin kotoa kuin toimistolta käsin, Syvänen korostaa.

Juha Tuominen kertoo, että pääkaupunkiseudulla työskentelee noin 300 kuljettajaa, jotka tekevät noin 2 000 asiakaskäyntiä päivittäin. Tätä työtä ei voi tehdä etänä.

– Teimme nopeita ratkaisuja sen suhteen, miten asiakkaan tiloissa toimitaan. Halusimme turvata kuljettajien ja asiakkaiden olosuhteet, jottei heidän tarvitse jännittää työmaalla.

Esimerkiksi käsidesi ja maskit tulivat autoihin varusteeksi. Tuominen kehuu, että niin kuljettajat kuin terminaalityöntekijät ottivat turvallisuusohjeet tosissaan.

– Meillä oli epäilyjä, mutta ei yhtään koronatapausta. Teimme tarvittaessa myös isoja liikkeitä: yhden epäilyn vuoksi suljimme kokonaisen kenttähallin puoleksi päiväksi. Tämä tilanne hoidettiin ripeästi ja joustavasti, joten vaikutukset kuljetuksiin saatiin minimoitua.

Toni Kokkonen kertoo, että aluksi keskityttiin kahteen pääteemaan: Miten reagoidaan kuljetusvolyymien muutokseen? Ja miten tilanne vaikuttaa henkilöstön mahdollisiin poissaoloihin? Näin voitiin ennakoida henkilöstön tarvetta ja taloudellisia vaikutuksia.

– Lähdimme liikkeelle arvioista, joita tarkennettiin viikoittain. Huomioimme myös ääritilanteet, kuten esimerkiksi sen, että olisimme joutuneet sulkemaan kokonaisen logistiikkakeskuksen, mutta tähän ei onneksi tarvinnut mennä.

Myös Vähälällä kaikki palaverit siirtyivät Teamsiin. Toimihenkilöt alkoivat työskennellä vuoroviikoin etänä.

2. Mitä havaintoja ja oppeja kokemuksesta kertyi?

Marjo Syvänen toteaa, että ennen koronaa lentorahdissa ei tehty juuri ollenkaan etätyötä. Siitä huolimatta homma toimi etä- ja lähityön yhdistelmänä, mutta se edellytti aktiivista otetta keskinäisessä viestinnässä.

– Onnistuimme pysymään aikatauluissa ja löytämään asiakkaille toimivat ratkaisut, vaikka työnteko oli normaalia vaikeampaa. Saimme taklattua haasteet ja tiedon kulkemaan.

Juha Tuominen sanoo, että ihmisten käyttäytyminen on muuttunut. On opittu pitämään huolta omasta ja toisten terveydestä: ketään ei enää tarvitse muistutella, että älä tule töihin kipeänä tai oireisena.

– Meillä on myös riskiryhmiin kuuluvia ja niitä, jotka eivät pysty työskentelemään kotona. Heille on pystytty järjestämään toimistolle turvalliset työtilat.

Toni Kokkonen kiinnitti huomiota koko DB Schenker-verkoston toiminnassa siihen, miten nopeasti organisaatio reagoi tilanteeseen ja kuinka porukka hitsautui yhteen, kun tilanne oli päällä.

– Kyllä isotkin organisaatiot osaavat olla ketteriä. Kun asiakkaiden tilanne sitä vaati, pystyimme rakentamaan tarvittavia palasia ja ratkaisuja, jotta tavara saatiin perille.

Kokkosen mukaan niin sisäisessä viestinnässä kuin asiakasviestinnässä onnistuttiin hyvin. Hyödyllisiä oppeja saatiin siitä, kuinka usein, kenelle ja mitä kanavia pitkin kannattaa viestiä.

– Kaikki kokemukset ja opit kootaan yhteen. Sen pohjalta päivitämme varautumissuunnitelmia, joiden avulla varaudumme tuleviin poikkeustilanteisiin.

3. Jäikö jotain tärkeää vielä sanomatta?

Marjo Syvänen painottaa, että kun erikoistilanteita varten tehtyjä suunnitelmia päästiin kokeilemaan käytännössä, ne osoittautuivat toimiviksi.

– Ketteryys oli meidän puolellamme. Jouduimme vaihtamaan reitityksiä, kun lennot loppuivat usealta kentältä. Nopean reagoinnin ansiosta asiakkaiden lähetykset saatiin liikkeelle.

Myös Juha Tuominen nostaa esille reagointinopeuden. Kun tautiepäily tuli, organisaation kaikki tasot reagoivat ripeästi.

– Kenttähallissa laitettiin aamulla pelit seis, kuljettajat lääkärin kautta kotiin ja paikat desinfioitiin. Iltapäivällä päästiin jatkamaan normaalia toimintaa.

Tuomisen mukaan operaatio meni käsikirjoituksen mukaisesti, vaikka täysin vastaavista tilanteista ei ollut aikaisempaa kokemusta. Se, mitä kulisseissa tapahtui, ei näkynyt asiakkaille juuri lainkaan.

– Se on hämmästyttävää, mihin kaikkeen meidän ketju pystyy yhdessä. Laatu pysyi korkeana vaikeissakin olosuhteissa.

Toni Kokkonen on täysin samaa mieltä: kaikesta huolimatta asiakkaille tuotetiin hyvää laatua. Siihen satsattiin, ja se näkyi lopputuloksessa.

– Tutkimme vielä omaa tekemistämme tarkemmin. Matkan varrella teimme luovia ratkaisuja, ja nyt pitää katsoa, onko siellä jotain sellaista, mitä voidaan nostaa kehitysputkeen.

Lue lisää

  • Suomen tilanteesta julkaistaan päivityksiä tarvittaessa sekä sähköpostitse uutiskirjeinä että netin uutissivulla.
  • Ajantasaista informaatiota koronaviruksen vaikutuksista globaaliin liiketoimintaamme ylläpidetään englanninkielisillä COVID-19 -sivuilla.